Texto: Jordi Vilagut 

Las compañías familiares tienen un enorme peso en el tejido empresarial de nuestro país, representando en torno al 93% de las sociedades mercantiles, suponiendo el 58% del PIB y generando el 71% de los puestos privados de trabajo, en 2024 según el Instituto de Empresa Familiar. Conscientes de lo significativo que resultan este tipo de organizaciones en la economía española, en cualquiera de sus sectores, Peldaño Media Group ha querido poner en marcha un programa editorial para ayudar a las familias empresarias a entender mejor su realidad, sus desafíos y ganar en competitividad.

Para ello, nuestro grupo ha recurrido a una voz experta y prestigiosa en la materia como Jordi Tarragona, experimentado consultor de familias empresarias que compartirá su conocimiento en torno a la realidad de estos negocios abordando los aspectos que mayor inquietud generan en su seno. Así, en los próximos meses nuestros lectores disfrutarán de las reflexiones y recomendaciones de este respetado especialista en empresa familiar. «Es una satisfacción colaborar con Peldaño para, a través de su potente plataforma, llegar a profesionales que forman parte de estas compañías y contribuir a su desarrollo», manifiesta este empresario y cualificado conocedor de esta tipología de empresas «que se caracterizan por la capacidad de una familia para influir en la estrategia de una empresa y la voluntad de continuar haciendo en la siguiente generación».

Las empresas familiares, ¿presentan unos determinados trazos comunes?

Existen muchas tipologías de empresa familiar: por dimensión, por sector de actuación, por grado de profesionalización… Hay que tener en cuenta que, además de constituir la mayoría de las compañías, podemos imaginar que los primeros negocios tuvieron esta raíz familiar. La firma más longeva de la que se tiene conocimiento es una empresa japonesa familiar del sector de la construcción, vendida no hace mucho a una multinacional también nipona, y fundada en el siglo VI. Y la segunda es un hotel, asimismo japonés, que funciona desde el siglo VIII y que mantiene el carácter familiar favorecido, entre otras razones, tal vez, por haberse levantado en una isla.

Se afirma que las empresas familiares son más longevas. ¿Es así?

Lo son; cierto. Muy a pesar de quienes insisten en la falsa creencia que la tercera generación está destinada a cerrar una empresa familiar, después que el abuelo la fundara y el padre la mantuviera. Las compañías familiares duran más, entre otras razones, porque muestran mayor capacidad de sacrificio y son capaces de ajustarse el cinturón en momentos difíciles para salvar el negocio; además de observar una mayor visión a largo plazo.

Aun así, no resulta fácil transmitir una empresa a la siguiente generación.

No lo es. Y podemos remitirnos a las cifras, que indican que sólo el 29% de las empresas familiares consiguen llegar a la segunda generación; que sólo un 7% alcanzan a la 3ª; y que apenas un 2% van más allá. Es decir, el 98% de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación, pero eso no evita que este tipo de sociedades presenten mayor longevidad que las que no responden a este modelo. ¿Por qué desaparecen?

Eso me pregunto yo. Usted es el experto.

Porque los mercados cambian. El entorno empresarial no es el mismo ahora que en 1950. Cambian los mercados, cambian los negocios, cambian las personas… No es fácil mantener una empresa más allá de 75 años, que son los que equivaldrían a tres generaciones.

Entiendo que la sucesión constituye un desafío importante para la empresa familiar, si no el que más.

Más que de sucesión, prefiero hablar de relevo, que implica coexistencia de generaciones. Sin duda, el relevo en una empresa familiar es un desafío exigente. Un desafío triple, pues hay que proceder al relevo en la propiedad, en la gobernanza y en la dirección. De hecho, cualquier relevo, incluso en las compañías que no son familiares, también lo es. En el caso de las empresas familiares, el relevo es menos frecuente, ya que los cargos acostumbran a ser más duraderos. Otra peculiaridad del relevo en la empresa familiar reside en que la presencia de sentimientos es más elevada, lo cual provoca que, a menudo, la toma de decisiones resulte más compleja.

El relevo en la propiedad parece más claro, pero nuestros lectores pueden albergar dudas acerca de la diferencia entre el relevo en la gobernanza y en la dirección.

Le pondré un símil que, pienso, contribuirá a despejar dudas. Supongamos la empresa Vueling. Sus accionistas, propietarios, por el hecho de serlo ni tienen la habilidad para pilotar los aviones ni tan solo el derecho de acceder a la cabina. Por otra parte, no es lo mismo pilotar la aeronave, dirigir, que ostentar el gobierno, que correspondería a la torre de control.

Muy ilustrativo.

En ocasiones, en la empresa familiar se asiste a otras confusiones, como creer que profesionalizar la compañía significa externalizar la dirección, lo cual no es estrictamente necesario, pues una firma familiar puede estar profesionalizada con familiares en el seno de la empresa. También es importante no caer en lo que denomino adenización: creer que el ADN garantiza la capacidad empresarial, cuando los genes no aseguran las necesarias competencias. Confundir la propiedad con capacidad es también peligroso, como lo es, asimismo, confundir las cajas y creer que la tesorería de la empresa está a disposición de la familia.

Aludir a la profesionalización de la empresa puede dar pie a que haya quien piense que, en sus primeras etapas, una compañía familiar no es profesional.

Hay que diferenciar entre profesionalización funcional y estructural. La primera hace referencia, por una parte, a los resultados (más fácil de medir), y, por otra, al clima interno o al liderazgo, que entraña mayor complejidad. En el caso de la segunda, estamos hablando de la existencia de una estructura de gobierno y de unos procesos objetivos. En la etapa fundacional de una empresa, que puede prolongarse hasta el fallecimiento de su fundador, el grado de profesionalización suele ser muy bajo. Una compañía suele iniciar sus pasos como una microempresa y va creciendo, a medida que va adquiriendo buenos resultados. Pero siempre giran alrededor de una persona… que puede ser un fantástico empresario funcional en lo que se refiere a resultados y estilo, pero que fácilmente no ha constituido una estructura. Si no construyes la estructura, la continuidad es más difícil, porque el carácter del fundador es difícilmente replicable.

El fundador sí reúne propiedad, gobernanza y dirección.

Así es. Y si no se profesionaliza la compañía, la segunda generación corre el riesgo de intentar mimetizarlo, con lo que se olvidan de la existencia de otros accionistas, distintos intereses legítimos o puntos de vista… De ahí la necesidad de planificar los tres relevos. Todo se puede externalizar, salvo la propiedad, cuya externalización supone la venta del negocio.

¿Cuándo corresponde planificar esos relevos?

La planificación hay que hacerla desde el minuto uno y con las personas que corresponda. Desde el momento en que se constituye el negocio hay una visión a largo plazo. Y se valora la continuidad, si querremos venderlo, si querremos fusionarlo, si nos plantearemos cerrarlo… Tener una visión a largo plazo constituye todo un reto, porque el empresario sufre las presiones del negocio, de los cambios en el sector, de la irrupción tecnológica, de los conflictos bélicos, etc. Antes, las planificaciones eran a mucho más largo plazo. Ahora, hacerlas a tres años ya parece casi desproporcionado. Pero a esa visión a largo plazo, que reclama valentía no hay que renunciar nunca. Es fácil caer en la tentación de procrastinar y diferir las decisiones, cuando implican a la familia, para evitar abrir conflictos en ese seno íntimo.

Usted afirma que legar una empresa familiar puede ser un regalo envenenado.

Por supuesto. Imaginemos a un padre que pretende ceder un negocio sin futuro a un hijo. ¿Debería éste aceptar dar continuidad a un videoclub cuando estaba irrumpiendo Netflix…? Como también resultaría improcedente empeñarse en forzar un relevo cuando detectamos que la siguiente generación no tiene la capacidad para pilotarlo adecuadamente.

Las nuevas generaciones, ¿son menos proclives a dar continuidad al negocio familiar?

En general, presentan menos propensión a la continuidad que las generaciones anteriores. ¿Por qué? Porque cuentan con mayor formación, han conocido más mundo, disponen de mayores opciones profesionales, ha cambiado la escala de valores… Uno de los retos de la empresa familiar, precisamente, reside en superar la desafección por la empresa familiar.

¿Cómo se combate?

El apego al negocio familiar se mama; se vive en casa. Eso es un arma de doble filo, porque si la empresa familiar monopoliza las conversaciones puede erigirse en una fuente de problemas, al margen de que los potenciales sucesores pueden detectar lo que implica dedicarse al negocio: no disfrutar de vacaciones, de fines de semana, sufrir quebraderos de cabeza, etc. Para que la siguiente generación quiera continuar en la empresa tiene que amarla. Y, para amarla, debe conocerla. No puedes amar lo que no conoces. Si solo existe un interés pecuniario, en el momento en el que surja una oferta económica golosa, se desharán de ella. Hay que transmitir ilusión y positividad, invitando a colaborar en la misma, no como un castigo, sino como un premio. Hay que invitarle a participar en la misma, no como una salida laboral si no quiere estudiar; al contrario. Es muy importante, además, que antes de tomar el relevo pueda conocer otras realidades, a fin de evitar que la continuidad en la empresa responda simplemente a una inercia y que, cuando detecte que no es lo que deseaba, ya sea tarde. De ahí lo recomendable de adquirir experiencia, previamente, en otras empresas. La empresa familiar reclama trabajar la fidelidad de la propiedad del mismo modo que se fideliza a los clientes o a los empleados; desde el punto de vista económico, con el dividendo, pero, sobre todo, con lo trascendental, el orgullo de pertenencia, el componente emocional que es el más importante a largo plazo.

Entiendo que el empresario que no logra dar continuidad al negocio familiar no debe considerarse, en ningún caso, un fracasado.

Sobrevaloramos el mito que la empresa debe encontrar continuidad en la siguiente generación. Hay que tener en cuenta que el legado del fundador reside en el espíritu emprendedor, no en la propia empresa. La mayoría pretende hallar esa continuidad, pero es un desafío que hay que desestimar como si ascendemos al Himalaya y los elementos se conjuran en nuestra contra. En ocasiones, hay muchos motivos legítimos para renunciar a esa continuidad y que justifican que el empresario decida vender la empresa o, directamente, cerrarla. Incluso pueden evitarse muchos problemas si se renuncia a esa continuidad forzada. Lo importante es reflexionar, clarificar y decidir qué hacer con el propio negocio. Aunque, en general, las empresas familiares tienen futuro, puede ser que la tuya, en concreto, lo tenga comprometido. Como decía Schumpeter en su teoría de la destrucción creativa, el proceso de mutación industrial que incesantemente revoluciona las estructuras económicas destruye a las viejas para crear las nuevas.